Организация управления знаниями: как не терять то, что уже знаете

Организация управления знаниями в большинстве компаний не существует. Есть иллюзия: папки на сервере, корпоративная вики, которую никто не читает, и уверенность, что «у нас всё в головах». Именно в головах. И именно поэтому всё это исчезает, когда человек уходит.

Я видел это много раз. Уходит сильный менеджер, и вместе с ним уходит три года переговорной практики, понимание, почему с конкретным клиентом нельзя говорить о цене в лоб, и десяток решений, которые когда-то стоили компании нервов и денег. Его преемник начинает с нуля. Наступает на те же грабли. Платит ту же цену. И никто не считает это потерей, потому что потерю не видно в балансе.

Давенпорт и Прусак в своё время сформулировали точно: знание это «сочетание оформленного опыта, ценностей, контекстной информации и взглядов экспертов». Не просто данные. Не просто факты. Контекст, опыт, отношение. Именно это не лезет ни в какую таблицу.

Два типа знаний, и один из них вы точно теряете

Нонака и Такэути ещё в 1995-м разделили знания на явные и неявные. Явные можно записать: инструкция, регламент, чек-лист. Неявные живут в голове: интуиция опытного продавца, чутьё руководителя на людей, понимание того, когда надо надавить, а когда отступить. Вот эти, неявные, и составляют настоящее конкурентное преимущество. И именно их компании теряют постоянно, потому что не умеют вытащить наружу.

Процесс управления знаниями организации по Нонаке идёт по спирали: неявное становится явным через разговор и метафору, явное комбинируется с другим явным, потом снова уходит внутрь, становится навыком. Красивая теория. На практике спираль обрывается на первом же витке, потому что некому сидеть и вытаскивать из людей их неявные знания. Нет ни времени, ни процесса, ни культуры.

Шведская страховая «Скандия» в 1991 году первой в мире ввела должность директора по менеджменту знаний. Тридцать с лишним лет назад. В России большинство компаний до сих пор не дошли даже до понимания, что такая роль нужна.

Где реально живут знания в компании

Есть три области управления знаниями в организации, которые я выделяю из собственного опыта, без академической красоты.

Первая: знания в людях. Это самое ценное и самое уязвимое. Эксперт, который десять лет работает с ключевым клиентом, носит в голове модель этого клиента, его болей, его логики принятия решений. Эта модель нигде не записана. Когда эксперт уходит в отпуск, компания начинает импровизировать. Когда уходит совсем, компания теряет клиента.

Вторая: знания в процессах. Почему процесс устроен именно так? Почему согласование идёт через трёх человек, а не через одного? Обычно никто не помнит. Когда-то была причина, потом причина исчезла, а процесс остался. Это тоже знание, только мёртвое, зафиксированное в бюрократии.

Третья: знания в документах и решениях. Протоколы встреч, переписка, аналитика, постмортемы провалившихся проектов. Всё это есть, но найти нужное через полгода невозможно. Поиск не работает, структура папок давно потеряла смысл, а человек, который знал, где лежит нужный файл, уже не работает в компании.

Системы управления знаниями организации в классическом понимании пытаются закрыть все три области сразу. Это амбициозно и почти всегда заканчивается провалом, потому что начинают с технологий, а не с людей.

Технология не решает проблему знания

Мильнер выделял три компонента системы менеджмента знаний: человеческий, технологический и организационный. Технологический стоит последним не случайно. Но именно с него все начинают. Покупают дорогую платформу, настраивают, обучают, запускают. Через полгода платформа пустая, потому что люди не понимают, зачем туда что-то класть, и не получают ничего взамен.

Человек центр любой системы управления знаниями. Не сервер. Не интерфейс. Человек. Если у него нет мотивации делиться знаниями, если он не видит, как это возвращается к нему пользой, система мертва с первого дня.

Я сам прошёл через это. Строил базы знаний, писал регламенты, настраивал вики. Всё это работало ровно до тех пор, пока я лично за этим следил. Стоило отвернуться, система начинала разрушаться. Потому что поддержание базы знаний это отдельная работа, и никто не хочет делать её в дополнение к основной.

Где ломается процесс

Процесс управления знаниями организации ломается в одном месте: между созданием знания и его фиксацией. Человек принял решение, провёл переговоры, разобрался в сложной ситуации. Знание возникло. Но между этим моментом и записью стоит усилие. Небольшое, но реальное. Надо открыть нужное место, написать, структурировать, сохранить. В режиме реальной загрузки это усилие всегда проигрывает следующей задаче.

Вот почему я строю ENGRAM именно так. Идея простая: знание должно фиксироваться там, где оно возникает, без отдельного усилия на перенос. Ты работаешь, система учится на твоих данных, и когда через год тебе нужно вспомнить, почему было принято то или иное решение, ты спрашиваешь и получаешь ответ со ссылкой на конкретный источник. Не галлюцинацию, не общее место, а именно то, что было у тебя. Данные при этом остаются в России, никуда не уходят.

Это не замена системе управления знаниями. Это попытка убрать главное трение: расстояние между моментом, когда знание появилось, и моментом, когда оно зафиксировано.

Что на самом деле работает

Обучающаяся организация по Питеру Сенге это не та, где много тренингов. Это та, где знания реально циркулируют: от опытных к новым, от ошибок к решениям, от одного подразделения к другому. Для этого нужны три вещи одновременно. Культура, где делиться знаниями не страшно и не лишне. Процесс, который делает фиксацию знаний частью обычной работы, а не дополнительной нагрузкой. И инструмент, который возвращает знания тогда, когда они нужны, а не хранит их мёртвым грузом.

Карта знаний, которую упоминают в академических источниках, это идентификация того, что вообще есть в организации и у кого. Звучит скучно, но это честный первый шаг. Прежде чем управлять знаниями, надо понять, где они вообще живут. У кого в голове, в каких документах, в каких процессах.

Начните с этого вопроса: если завтра уйдут пять ключевых людей, что именно исчезнет вместе с ними? Ответ на него и есть карта ваших реальных потерь.

Знания это единственный актив, который растёт от использования. Всё остальное изнашивается.